Développer sa vision stratégique par Karen Vernet, directrice générale de l'offre omnicanale et internationale - ex-Printemps

Instiguer une dynamique entrepreneuriale en partant de la vision stratégique

J'ai construit mon parcours autour d'un fil conducteur clair : créer et transformer des modèles pour générer de la valeur durable.

D'abord dans l'univers exigeant des FMCG (grande consommation) où j'ai appris la culture forte du client, du produit et de la performance puis au sein d'un groupe design-décoration de luxe. J'ai poursuivi ma carrière pendant 15 ans au Printemps jusqu'au poste de Directrice Générale de l'Offre Omnicanale internationale et membre du Comex ; qui m'a permis d'avoir une vision 360° du retail, du produit au client, du physique au digital, du local à l'international. 

J'y ai construit des projets « from scratch » fondateurs de mon expérience, parmi lesquels :

• La création du Printemps de l'Homme : repenser entièrement l'offre masculine, en créant un espace de 10 000 m², une expérience client renouvelée et faire du Printemps une destination incontournable pour l'homme contemporain. Ce projet, générateur de croissance, démontre qu'une vision forte, lorsqu'elle est exécutée avec exigence, peut profondément transformer la performance. 

• Le lancement du site e-commerce Printemps.com, 1 semaine seulement avant la crise sanitaire. L'objectif : créer une plateforme digitale disruptive, capable de rivaliser avec les meilleurs standards du luxe, tout en restant fidèle à l'ADN du Printemps et qui permette d'installer rapidement une nouvelle relation client omnicanale. Développé en 20 mois, il a fallu s'armer d'une dynamique entrepreneuriale et d'une capacité à décider vite. 

• Le Printemps de New York, aller à New York pour créer le nième Grand Magasin n'aurait eu aucun sens - nous avons fait le choix d'un concept disruptif d' « Appartment store » avec l'architecte Laura Gonzalez. Aujourd'hui, c'est un lieu d'exception, largement primé et récompensé, dans lequel on trouve une véritable curation d'offre, du food, des beaux objets. 

Ces grands chantiers ont tous été drivés par une obsession : le client.  Devancer ses attentes profondes et construire des expériences qui font sens pour lui.

Instiguer une dynamique entrepreneuriale dans un grand groupe repose pour moi sur plusieurs dimensions incontournables : une vision claire, une équipe humaine de choc, pleine d'énergie, qui se donne de la liberté tout en se responsabilisant, et une culture qui accepte le test, l'apprentissage et l'ajustement permanent. Accepter l'erreur est clef.

Entreprendre, a fortiori au sein de gros groupes, exige le courage de la transformation, déconstruire des modèles existants, parfois très installés, pour en bâtir de nouveaux. Cela demande de la conviction, de la constance et une capacité à embarquer les équipes ! Et ce sont elles qui sont créatrices de valeur. Mon rôle a toujours été de créer les conditions pour qu'elles puissent s'exprimer, prendre des initiatives, s'approprier les projets et aussi s'amuser.

Structurer sa prise de décision et suivre son intuition

Avec le temps, ma prise de décision s'est à la fois structurée et simplifiée, à partir de 3 critères principaux.

1. D'abord, la création de valeur : est-ce que cette décision créé de la valeur durable pour le client et pour l'entreprise ?

2. Ensuite, la cohérence stratégique : est-ce aligné avec la vision et le positionnement que nous voulons construire ?

3. Enfin, la capacité d'exécution : avons-nous les moyens humains, opérationnels et financiers de réussir ?

Aujourd'hui, je décide plus vite, en acceptant une part d'incertitude, mais avec une exigence plus forte sur l'impact. 

Quand la stratégie donne le cap et sécurise les décisions ; l'intuition permet d'aller plus vite, de capter des signaux faibles. Dans les environnements complexes et en transformation, l'intuition devient un véritable avantage compétitif, à condition qu'elle soit nourrie par l'expérience et par une compréhension fine du marché.

Transformations du secteur : comment survivre et s'adapter ?

Le maitre mot : anticiper ! Les marques doivent se former à la fois sur les sujets technologiques, mais aussi sur la compréhension fine des nouveaux comportements clients, afin de mieux anticiper leur avenir.

Mes observations :

• L'omnicanalité a redéfini la relation au client. Le parcours est devenu fluide, sans couture entre le digital et le physique. Elle s'accompagne d'une digitalisation avancée, notamment autour de la data, de l'IA et de la personnalisation.

• La transformation des modèles économiques, avec une pression accrue sur les marges, et la nécessite de trouver des relais de croissance rentables.

• L'expérience globale fait la différence et le produit ne suffit plus.

• Le désir de sens : traçabilité, durabilité, authenticité, impose une transformation des chaines de valeur et une nouvelle exigence produite.

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Les fragilités que j'observe chez les marques reflètent ces enjeux :

• Le manque de vision et de clarté stratégique, pourtant c'est ce qui construit la force et la valorisation de la marque : une capacité à se projeter dans l'avenir, à faire des paris, à prendre des options ... Sans pour autant vouloir plaire à tout le monde.

• La sous-estimation de la complexité opérationnelle (logistique, supply chain, gestion des stocks ...) et du pilotage financier (coûts, marges, leviers de rentabilité ...)

• Les lacunes dans la relation client et la fidélisation, qui sont pourtant des leviers majeurs de rentabilité. Le client, toujours le client ! C'est ce lien direct qui permet de résister aux aléas des cycles économiques.

Lire aussi nos articles "Comment calculer la marge d'un produit de mode ?"  et "Comment choisir le bon business model pour ma marque de mode ?"

En 2026, la mode est plus exigeante, sélective, engagée et moins consensuelle. Dans ce contexte, les marques qui ont perduré sont celles qui ont su rester extrêmement claires et cohérentes sur leur identité, tout en étant capables d'évoluer. Elles ont investi dans leur désirabilité, dans leur relation client, et dans leur capacité à exécuter avec excellence. Tout en ayant conscience de la nécessité d'adopter un modèle économique solide.

Pour aller plus loin : 20 ans de mode par Benjamin Terrasson, Head of communication chez American Vintage

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