[La TECH génère la Mode · Le récap] Comment mobiliser ses équipes à l’heure de l’IA ?

L’intelligence artificielle est entrée dans les entreprises de mode par des usages concrets : elle aide à produire des visuels, à enrichir une fiche produit, à modéliser une idée. Souvent réduite à un simple outil de visualisation et d’aide à la création, qui ne cesse de se perfectionner, ses effets sont bien plus vastes. Les agents induisent aussi une nouvelle façon de réagir, de penser les process, de prendre des décisions, d’accéder aux informations clés de l’entreprise : ce qui implique des changements dans l’organisation interne des marques. Cette transformation plus profonde concerne la répartition des tâches, la collaboration entre les métiers, la nature du management. En clair, pour que l’IA soit intégrée de manière constructive au sein des entreprises, il faut travailler davantage en transversalité et soigner l’accompagnement des équipes.

Si la peur du remplacement apparaît au fil des témoignages de l’événement La TECH génère la Mode organisé par la Fédération Française du Prêt à Porter Féminin et représente encore un des principaux freins aux adaptations nécessaires, les marques se réorganisent en interne pour une utilisation raisonnée. L’idée défendue par les intervenants pour une bonne mise en œuvre de l’IA est de faire coïncider les possibilités des outils avec les différentes situations de travail. Les marques s’adaptent en faisant des choix différents. Chez Rouje, l’IA (et plus précisément ChatGPT) est déployée via un comité transverse, comme l’explique Romain Servens, le Chief Digital Officer. C’est au départ une demande des services e-commerce et digital visant à mieux visualiser le plan de collection et les interactions de looks afin d’adapter les achats. La demande part de l’aval (marketing et vente) et la mise en œuvre se déploie jusqu’en amont dans un souci de rationalisation et d’une meilleure collaboration des équipes.

Sur le plan de la création, l’intégration de l’IA, en proposant un langage visuel commun, peut faciliter les échanges entre les services et décloisonner les compétences entre stylistes, modélistes, achats, marketing et fabricants. Une silhouette visualisée permet à des collaborateurs moins familiers du dessin de mieux comprendre une intention créative. Un modèle numérique partagé facilite les discussions sur les proportions, les matières ou la fabrication. En renforçant la coopération, cela améliore la rapidité d’exécution.

L’IA est aussi un élément de réponse à la demande croissante de contenus (jusqu’à 4 fois plus de vidéos demandées). Chez Etam, l’IA a été introduite pour la génération d’images de certaines campagnes e-commerce. Elle a été utilisée pour des collections spécifiques (une collection Bain et une collection Ramadan pour le marché local) et a permis de générer plus d’images pour un budget moindre. La directrice artistique Camille Dufour explique que la production de certains visuels e-commerce avec l’IA s’est intégrée de manière relativement fluide, tout en nécessitant une mobilisation supplémentaire des équipes et de nouveaux processus de livraison et de vérification. La marque Bompard a fait le choix de retarder le déploiement de l’outil sur ces sujets d’image sans pour autant y renoncer pour le futur. Alexis Rouge Carrassat, Head of Data and Analytics, précise que les tests d’image générative ont été suspendus, à la fois pour garantir une restitution fidèle du produit mais aussi parce que le déploiement aurait supposé une réorganisation interne à laquelle les équipes n’étaient pas prêtes.

Différentes formes d’organisation

Comité IA transversal et ambassadeurs

Chez Rouje, Romain Servens explique qu’un comité IA a été mis en place réunissant des représentants de l’informatique, du style, de la direction et de la finance. Les membres jouent aussi un rôle d’ambassadeurs auprès de la direction pour aider à définir le chemin à suivre et à entraîner les équipes. Ils font surtout passer le message que le prompt ne remplace pas l’idée.

Le recours à des spécialistes extérieurs, notamment des freelances issus du même métier, permet de montrer des résultats et des pratiques auxquels les équipes peuvent s’identifier. Cette organisation permet de lever certaines appréhensions. L’expertise extérieure sert ici à rendre le changement concret et crédible.

Un dispositif a été mis en place en interne : des questionnaires ont été envoyés en amont de la mise en place des outils puis renouvelés tous les six mois. Ils permettent d’observer l’évolution des réponses et des appréhensions, notamment chez les personnes qui réalisent les dessins et les imprimés. Ce n’est en aucun cas une évaluation individuelle des performances, mais cela permet un suivi de l’évolution des perceptions et des usages.

Une transversalité et une collaboration entre les services rendues nécessaires par la préparation au GEO et le commerce agentique

Les échanges sur les transformations du commerce par les moteurs de recherche génératifs soulignent la nécessité d’expliquer aux équipes pourquoi les dimensions d’un produit, son fournisseur ou ses caractéristiques doivent être correctement documentés. Le référencement auprès des différents moteurs de recherche aussi bien que les nouvelles fonctionnalités IA telles que les AI personal shopper, le service client, etc. nécessitent de nourrir les fiches produits avec une information fiable et suffisamment riche. La formation va de fait aussi porter sur l’amont, et consister à expliquer comment chacun est amené à contribuer à la compréhension de la marque et des produits par les machines.

Build or buy : le choix du développement de solutions en interne

Bompard a fait le choix de développer des outils répondant aux besoins des équipes. Alexis Rouge Carrassat décrit une évolution rapide de son propre métier : la valeur ne réside plus autant dans les requêtes SQL et les analyses manuelles, mais davantage dans la création d’outils digitaux au service des autres métiers : la gestion des stocks, le pilotage retail, les analyses clients et le visual merchandising. L’écoute du besoin opérationnel devient centrale pour concevoir une réponse adaptée.

Cela ouvre une autre question RH : celle de la continuité des compétences. Un outil conçu au plus près des besoins peut être rapidement adopté, mais que devient-il si la personne qui l’a développé quitte l’entreprise ? On comprend que l’autonomie technologique peut aussi créer de nouvelles dépendances individuelles si elle est mal pensée.

Le rôle central de l’humain : comprendre, trancher, tester, contrôler

Du côté de la création, on assiste à un déplacement de l’attention. Chez Satisfy, le témoignage de Myriam Said, modéliste senior, montre comment l’usage quotidien de la 3D complète le travail d’atelier. Comprendre un patronage, apprécier une matière ou identifier un problème de confort reste indispensable. Pour des vêtements techniques, les essais physiques et les retours des athlètes conservent une place importante.

Pour aller plus loin : IA générative et développement produit, à chacun selon ses besoins.

Sur le terrain de la création d’images, les responsabilités de contrôle deviennent essentielles.

Chez Etam, une partie du regard artistique exercé pendant le shooting se déplace vers la post-production. Les images générées par IA doivent être vérifiées par l’intelligence humaine afin de s’assurer qu’elles sont fidèles au produit et à l’identité de la marque.

S’agissant du volet juridique de l’utilisation de l’IA, l’humain garde un rôle central en aval pour vérifier les mentions obligatoires accompagnant certains contenus.

Pour aller plus loin : Propriété intellectuelle et IA, entre obligations et incertitudes.

Les règles internes de validation doivent être très clairement établies.

S’agissant de l’emploi, les retombées ne concernent pas seulement les salariés. Lorsque des mannequins sont générés pour une campagne ou que certains shootings et déplacements sont évités, les budgets alloués aux prestataires extérieurs diminuent : agences, production et professionnels de l’image.

Le temps de formation, un préalable pour faire adhérer les équipes

La variable temps est centrale dans ces enjeux de formation. Pour l’appropriation de la solution de conception CLO 3D, plusieurs mois sont évoqués avant de disposer des bases nécessaires. Le management doit réserver du temps à la pratique, par exemple une à deux heures par semaine, faute de quoi l’investissement dans l’outil risque de ne pas produire les effets attendus. Reste ensuite à déterminer à quoi va servir le temps gagné. Chaque marque va devoir arbitrer ce qu’elle réaffecte dans la création.

Le choix d’un outil engage du temps d’apprentissage, une évolution des rôles et des formes de coopération. Les équipes ont besoin de comprendre la finalité des changements et de pouvoir contribuer à leur mise en œuvre. C’est dans ces conditions que les gains techniques peuvent se traduire en pratiques de travail durables, capables de préserver les savoir-faire tout en développant de nouvelles compétences.

Cet article a été rédigé par Céline Cabourg, journaliste.